Freelancerprofil: Z26301
Projektmanager, Projektsponsor, Projektcontrolling, IT-Architektur und Infrastruktur (Hard- und Software), Interim Manager, Principal/Executive Berater
- Position:
- IT Analyst / Architekt
IT Beratung / Consulting
IT Datenbankadministration
IT Datenbankentwicklung
IT Helpdesk/ Technischer Support
Netzwerkadministration und Sicherheit
Projektleitung / Organisation / Koordination
Qualitätssicherung / Test
Software-Entwicklung / Programmierung
- Management Summary:
- Peter Bergmann führte als Projektleiter und verantwortlicher Manager IT-Organisationen zu einer Anwender-orientierten Sicht- und Denkweise und etablierte systemische Arbeitsformen und Prozesse.
Er erlernte den Beruf eines Fachinformatikers und machte seine ersten Erfahrungen mit der EDV in einem kommunalen Rechenzentrum. Nach dem Studium der technischen Informatik arbeitete er mehrere Jahre als Fachverantwortlicher und Projektleiter in unterschiedlichen Entwicklungs- und Organisationsprojekten.
Als IT-Leiter in mittelständischen Unternehmen konzentrierte er seine Arbeitsschwerpunkte auf die Themen Outsourcing und Application Service Providing (kurz ASP), IT-Prozessberatung sowie Service Management. In der Rolle als interner Berater und Ideengeber engagierte er sich in mehreren Projekten bei Klein- und mittelständischen Unternehmen sowie in Konzernumgebungen.
Mit einer eigenen Unternehmensberatung unterstützt er seit 2008 seine Kunden, die von einem breiten Wissens- und Erfahrungsschatz und Ideenvorsprung profitieren. Innerhalb der aretas-Gruppe begleitet er mit seinem Team Veränderungsvorhaben in IT-Organisationen, als Experte, Sparringspartner und Coach, auch begleitend über das Projektende hinaus. Die aretas München GmbH setzt Schwerpunkte im IT-Management, der Ausgestaltung von veränderten Organisationsformen und der Erstellung und Anpassung von IT-Strategien.
In Beratungsprojekten und Trainings sowie in der Übernahme von Interim-Aufgaben und Coachings werden IT-Manager befähigt und Voraussetzungen geschaffen, damit sich das Modell einer internen „Full Service IT“ hin zu einer echten Kunden- und Serviceorientierung wandelt.
Ausgestattet mit einer Vision ICT Business Support Services ohne starre IT-Organisationen für Unternehmen greifbar zu machen, berät und trainiert er vor allem die strategische und taktische Handlungsebene im IT-Management und setzt sich für den Rollenwechsel vom CIO zum CSO (Chief Service Officer) ein.
Peter Bergmann, Geschäftsführender Gesellschafter der aretas München GmbH
| Projekte im Werdegang |
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| 09/2013 - | Konzeption einer Lean-Factory IT Beim Auftraggeber ist die Arbeitsteilung real. In parallelen Projekten werden Vorbereitungen für die Trennung von Governance und Delivery sowie für eine RSO als Shared Service Center geschaffen. Diese Vorleistungen gilt es zu bündeln und zu einem Umsetzungs- und Betriebskonzept einer RSO zu überführen. Die Idee, das Ziel ist klar: Betrieb können spezialisierte Betreiber besser, einzelne Leistungen werden aus der Cloud bezogen. Outsourcing kommt nicht Frage (diverse Gründe), so dass eine Steuerungsorganisation als interner Konzerndienstleister entstehen soll. Nur wie? Meine Erfahrungen bei ähnlichen Aufgabenstellungen haben gezeigt, dass vor allem organisatorisch-emotionale Problemstellungen zu klären sind, die Menschen mitgenommen und an die neuen Prozesse und Abläufe herangeführt werden müssen. Die erarbeitete Konzeption wird derzeit validiert. Dazu werden jede Menge Workshops genutzt, um Fragen vor der BUILD-Phase zu diskutieren. Das sind weniger IT-technische, sondern vor allem Verständnis- und Durchführungsfragen. Fazit: Es zeigt sich, dass die Industrialisierung in der IT angekommen ist und die Zeit für Full-Service IT-Organisationen in den Unternehmen zu Ende geht. Mit Hilfe einer RSO werden die noch immer vorhandenen Organisations-schwächen in der Unternehmens-IT ausgeglichen, Investitionskosten zurückgefahren und die Professionalität im IT-Management verbessert. |
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| 11/2012 - 07/2013 | Neuorganisation eines IT-Bereichs Service Strategie, Portfolio, Service Katalog, Rollen, Verträge “Proof of Concept” für Service Grundsätze In einem organisatorisch gefestigten Umfeld wurde der bislang vergebliche Versuch unternommen, eine Service Kultur zu etablieren. Insbesondere scheiterte das Projekt zur Erstellung eines Service Katalogs. Der Kunde suchte nach anderen Wegen, um verbindliche Servicezusagen und Servicequalitäten abgeben bzw. bereitstellen zu können. Ich begann die Umsetzung mit einer umfassenden Bestandsaufnahme der bisherigen Arbeitsergebnisse bzw. der aktiv gelebten Prozesse. In einer dem CIO abgegebenen Einschätzung und unterbreiteten Handlungsempfehlungen setzte ich den Fokus auf Rollen, Rolleninhaber und die Verknüpfung mit der Aufbauorganisation. Zunächst wurden rudimentär Services neu entwickelt, diese mit den zumeist internen Leistungserbringern besprochen und beidseitigen Verfahren (Top-Down und Bottom Up) die Lieferketten im Rahmen einer Service Map erarbeitet. Daraus haben wir dann nach meinen Vorstellungen Service Level sowie die dazugehörigen SLAs abgeleitet und mit ausgewählten Fachbereichen besprochen/verhandelt. Hoch spannend war die Tatsache, dass reale CIs (Hard-/Software) einfacher und verständlicher zu vermitteln sind, als die virtuellen CIs (Services, etc.). So stand neben der Service-Map auch immer wieder die CMDB im Fokus der Gespräche und de Modellentwurfs. Spannend war die Auflösung nach „innen“, da die IT-Bereiche/ Abteilungen sich schlecht mit der Rolle als Zulieferer abfinden wollen. Ein Gesamtverantwortlicher „Service Manager“ für die entworfenen Servicetypen erhielt explizit das Mandat einer Querschnitts-verantwortung, mit den erforderlichen Rechten. Als zu harmonisierende Schnittstellen waren die Beziehungen IT-intern (Betrieb), zu den Anwendungsentwicklern und zu den Fachbereichen zu definieren. Insbesondere zu den internen IT-Bereichen wurde ein knappes, jedoch effizientes Netzwerk von OLAs entwickelt, diskutiert und vereinbart. Hier waren recht intensive Diskussionen zu überstehen. Fazit: IT-Betriebler tun sich schwer, Service Management „zu verstehen“ und verbindliche Zusagen zu den vereinbarten KPIs abzugeben. Erst das Aufbauen einer „Awareness“ führt zu gemeinsamen Service Planungen, die Eingang in die SLA-Dokumente und in das spätere Reporting finden (bzw. fanden). Ein kürzeres, klassisches ITSM-Projekt in einem mittelgroßen Unternehmen. |
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| 09/2009 - 11/2012 | IT Service Management Part I: Aufbau einen zentralen Configuration Managements (CMDB) Bisher geführte dezentrale nicht aufeinander abgestimmte Datenbestände sind zu einer zentralen CMDB zusammenzuführen und Prozesse und Rollen zum Configuration Management zu bestimmen. Neben den internen IT-Beständen sind vor allem auch die IT-nahen Geräte wie Kassen- und Wiegesysteme zu berücksichtigen. Ziel ist weiterhin ein durchgängiger und für alle Kundenzielgruppen bestimmter Servicekatalog, aus dem Forcecast- und Bestellszenarien hervorgehen sollen. Im Nachfolgeprojekt wird eine Leistungsverrechnung etabliert. Zunächst musste intensiv und umfassend Aufklärungsarbeit im Projektteam und in allen „betroffenen“ IT-Abteilungen geleistet werden. Transparenz will keiner, jede beteiligte Abteilung bestand auf ihre Insellösung. In der weiteren Folge entstand ein Modell für eine ausgereifte CMDB mit einem Service- und einem Produktkatalog, inklusive der Beschreibung von Configuration Items, deren Attribute und Beziehungen untereinander. Schritt für Schritt (Erfolgsfaktor!) wurden die Dateninseln aufgelöst und konsolidiert, sodass die CMDB des eingesetzten ITSM-Werkzeugs die führende zentrale Instanz für sämtliche Produkt- und Serviceinformationen wurde. Um die Daten für die profitierenden Prozesse immer aktuell und komplett zu halten haben wir ein abgestimmt-verteiltes Prinzip der Pflege gefunden und platziert. Damit konnte erreicht werden, dass Prozesse wie das Asset Management (IMAC), Incident- und Change-/Problem Management und das Lizenz- und Einkaufsmanagement sich mit Informationen aus diesem Bestand versorgen können, aber auch neu entstandene Information dort einspeichern. Fazit: Ein Configuration Management braucht zunächst niemand, denn die Ablehnung dafür ist sehr groß. Nur mit massiver Überzeugungsarbeit wirbt das Projektteam für den künftigen Nutzen. Part II: Change Management Im gesamten Konzernverbund wird erstmalig ein einheitliches Change Management eingeführt. Auf der Basis bereits eingeführter Prozesse und Instrumente (Incident, Service Desk, CMDB) ist ein Verfahren zu finden, welches effektiv und effizient alle Veränderungen an produktiven Systemen und Services steuert. Nach dem Aufbau und der Freigabe des Modells werden ab 10/2011 Abteilung für Abteilung die Change Verfahren (Workflows) festgelegt, konfiguriert und nach Tests implementiert. Ähnlich wie beim Configuration Management muss auch hier jede Menge Überzeugungsarbeit geleistet werden. Das Modell steht, wurde verprobt und wird in der nächsten Projekt-phase umgesetzt. Gemeinsam mit meinem Team und den Kollegen des Auftraggebers werden alle Änderungsvorgänge in der Workflow Engine abgebildet und produktiv gesetzt. Erklärtes Ziel ist es, kaum noch nicht autorisierte Changes zuzulassen. Derzeit werden in den IT-Fachbereichen die Voraussetzungen zur Inbetriebnahme des Change Managements geschaffen. Die Vorbehalte gegen Transparenz und Prozessdisziplin schwinden wegen der Hartnäckigkeit des Projektteams. Bin gespannt, ob die IT-Kultur das so mitmacht und die Mitarbeiter später sich daran halten. PS: Hat sie nicht, da weder das Management noch die Mitarbeiter in der IT die notwendige Weit- bzw. Einsicht hatten, Prozesse auch verlässlich zu gestalten. Deshalb gab es einen gehörigen Projekt-Nachschlag. |
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| Handel - Retail Maschinen-, Geräte- und Komponentenbau Versicherungen | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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| Ausbildung & Zertifikate |
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| 08/2009 - | ITIL v3 ITIL v3 Foundation |
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| 03/2005 - | itil v2 ITIL v2 Foundation |
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| 10/2004 - | PRINCE2 Prince2 und PMI |
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| Sprachen |
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| deutsch | (++++) | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| englisch | (++) | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Sonstiges |
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